蓝海战略(BlueStrategy)是由莫博涅和W·钱·金提出的。他们将市场比喻成红海和蓝海：红海代表现今已经存在的所有产业，是已知的市场空间；蓝海则代表当今未知的市场空间。与红海中市场空间拥挤，利润和增长率越来越低相比，蓝海代表了创造新需求和高利润增长的机会。价值创新被认为是蓝海战略的基石，这种战略的核心思想是满足和创造顾客和企业自身的价值。并由此开创新的无人争抢的市场空间。以价值创新为理念的蓝海战略让企业以一种新的方法思考和实施战略，克服了成本领先和差异化战略必须进行权衡取舍的缺点，“与之相反，志在开创蓝海战略的企业则会同时追求差异化和低成本”。
1．资源基础方面
中端酒店大多以租赁物业的形式发展酒店，实现了物业成本控制；在具体的运营中，中端酒店以满足顾客的基本需求为核心，剔除了许多不必要的设备和服务，实现了设备成本控制；通过实行连锁化运营模式，实现信息、市场、人力、资本、品牌等方面的资源共享，实现了有形与无形资源的成本控制。而这些以资源为基础的成本领先的方面最终实现了中端酒店无形品牌的差异化和有形资产运营的差异化，在中端酒店领域，成本领先和差异化两者互为目的，互为归宿。
2.组织结构方面
中端酒店通过委托管理、特许经营等方式实行连锁化的扩张模式，连锁酒店之间通过各类资源共享，从而减少重复配置。中端酒店的单个实体店的组织结构与传统酒店也存在很大差异。都市花园酒店通过组织结构的扁平化管理，剔除了许多非核心业务和服务项目，使得部门数量得到了精简，部门结构得到了优化，减少了不必要的层级，大大的提高了组织的效率。因此，在组织结构成本控制和差异化方面实现了战略耦合。
3．顾客发展方面
中端酒店的市场定位是以满足中低端商务客人和大众旅游者的消费需求为主，其顾客发展模式与传统星级酒店有很大差异。首先，中端酒店更加注重会员推广，通过各种价值分享活动和积分计划，给予会员较大的消费优惠，从而发展了大量的品牌忠诚顾客，比如都市花园酒店拥有万会员，为门店提供源源不断的优质客源。其次，都市花园酒店十分注重网络营销模式。中端酒店93％的顾客属于大专及以上学历，他们对网络的依赖程度比较大，酒店丰富的
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