vivo创立于年。因为找准音乐手机的市场定位与广泛铺设线下渠道，vivo发展势头迅猛，很快成为手机市场一线品牌。
在线上渠道崛起和手机市场环境整体发生深刻变化的背景下，vivo不断调整自己的渠道策略。，vivo试水电商渠道，经过7年探索，在和天猫的共同努力下，找到了一条适合自己的电商发展道路。
电商懵懂期
年，张鹏飞加入vivo从事产品开发相关工作。在张鹏飞固有的认知体系中，“用户思维”是最为核心的。后来，这也成为他一切工作的主导性思维，“哪怕现在做电商，我们也一直认为，洞察用户的需求，了解用户的行为，起码可以保证事情的正确性”。
年，手机市场发生剧烈变化，从2G功能机向3G智能机，功能机时代的红利消失殆尽，vivo面临高库存压力，一度面临关门的境地。
在同年，vivo开始组建电商团队，试水线上渠道，但固有的线下渠道思维认知限制了vivo在电商业务线上的投入。从新组建的团队规模就可以看出来。当时只有3个人的团队，可见vivo当时对于做电商态度并不坚决。
“年的时候，公司认为移动互联网是一个非常大的趋势，行业在发生巨大的变化。我们迫切地需要去拥抱互联网，包括电商这种业态”，张鹏飞承认，那时，团队对于电商的认知还很肤浅，有一种摸着石头过河的心态，vivo把负责线上业务的部门叫做网络营销部，后来网络营销部又拆分成了网络推广部、电子商务部和网络销售，vivo只是把电商当作一个线上的销售端口，扩大销售通路和渠道。
vivo的电商起步从天猫开始。年5月，vivo在天猫上开设了官方旗舰店。“我们整个电商都是被阿里牵引着在做的”，张鹏飞和电商同事认为，要向电商行业里的先进学习，“像阿里，我们必须得先合作，然后一步一步建立自己的认知”。那时，张鹏飞觉得自己什么都不懂，“我们认为就是借线上的一个平台把产品卖出去，那就真的是一个‘销’的行为”。
踏足电商领域之后，张鹏飞的确感受到了电商与传统销售的不同，电商的“商”与销售的“销”有本质区别，vivo电商团队经历了漫长的学习过程。电商是一个新的商业形态，它涉及到用户、数据，然后基于数据、基于用户怎么去驱动产品开发，怎么给予产品特质去驱动销售方式，怎么基于销售方式去为用户服务，“它是一个完整的商业形态”。
iQOO副总裁冯宇飞是张鹏飞的直接领导，他把这个时期称为vivo电商1.0时期，“我们更多的是学习和找感觉”。张鹏飞也认为，“我们的1.0电商是销售型电商，做了基础业务的搭建，通过线上渠道，把东西卖出去”。
vivo开始搭建电商基础设施时曾经有过一段非常艰难的时候。冯宇飞记得，在天猫店做X1首发时，服务器崩掉了，“晚上所有老板都打来电话，说怎么买不了东西了”，冯宇飞和团队里的人连夜进入备战状态，解决了所有问题。
最痛苦的时期是年至年间，那时，由于vivo的电商基础设施还不是很完善，电商团队几乎要干所有的事，“活动得自己做，客服得自己接，接完了之后，卖得多了，得去打包发货。”对于张鹏飞而言，“这是一个很痛苦的过程，流程上一环套一环，上面的活干得越好，下面的活会越重，因为要到仓库打包发货。”
vivo电商团队里的人都有这样的经历，在张鹏飞看来，打包发货是一个很固化的事情，“你打一个包可能需要30秒”，这是固定的时间，“你无法提高它的效率了”，最高峰的时候，vivo仓库里有多个人在打包发货。
年，vivo做天猫超级品牌日时，当时承接了很大的线上流量，vivo虽然做了很多预案，但是在后端打包、配送能力上，还是处于一个捉襟见肘的状态。好在，公司并没有给电商团队销售压力，他们有可以试错的空间，这种宽松的环境反而让团队得到了快速成长，队伍也逐渐壮大起来，到年，电商团队从3个人发展到了50个人。
与此同时，vivo的电商基础设施也得到了完善，“到年、年，我们做了基础设施的升级，比如全国分仓，更高效的流水线，我们把这些底层的东西都给搞定了。”
进入快速增长期
年是vivo电商发展的分水岭。在此之前，vivo更多是自己在摸索，但从这之后，vivo开始借助于天猫的电商势能来壮大自己。这一年，为了加强与天猫的沟通，vivo团队频繁去杭州出差。
天猫给vivo带来的最大改变是认知上的突破。张鹏飞记得，有一次听逍遥子提到一个概念，阿里只会去考虑变道超车，而不是弯道超车。
逍遥子的提法对张鹏飞影响很大，他感受到阿里认知模式的独特性，“阿里整体思维是，通过不同的纬度、不同的商业模式，可能目前没有，但是未来它会有更新的商业模式，去创造一个商业模式，去解决用户的需求跟痛点”，“这彻底改变了我原有的一些固有认知。”在与阿里的接触与沟通中，张鹏飞感觉到了自己的成长。
也是在这一年，vivo开始与天猫超级品牌日建立起了合作关系，“天猫超品也属于起步状态”，这被双方认为是一个契机。vivo看到，一些与天猫超级品牌日合作的品牌，它们操作的项目与vivo以往做的项目的确不一样，这些品牌除了销售之外，更多地会去
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