白癜风专科医院怎么走 https://baike.baidu.com/item/北京中科白癜风医院/9728824双11是电商大发展的一面镜子：年首届双11，全网销售总额仅为万元；而到年，这一数字达到了亿元。其中，天猫年双11最终交易额为亿元，京东最终交易额为亿元，中国两大电商开拓者仍然是领跑者。然而，经历了近20年发展的阿里巴巴与京东，如今已经不仅仅是电商公司。根据两家企业年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴多亿，如何理解这些有趣的“反差”？两家企业的战略选择，是殊途同归，还是泾渭分明？回顾了两家企业近20年的发展，提炼出了理解阿里京东“反差”的一条线索：在市场“启动”阶段，阿里巴巴的“长尾”电商模式对阵京东的“标品”电商模式；在流量“续航”阶段，阿里巴巴着力于“信息业务扩张”，京东则“商品力强化”；在能力“输出”阶段，阿里巴巴重点打造了“数据中台”，京东则强调提供“供应链基础设施”。后电商时代：阿里向左，京东向右在电商行业进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了许多。这种低调，一方面或许是防范资本无序扩张形势下的结果，但另一方面，其实投射出了两家企业微妙的战略转向：阿里这边，早在年底，张勇重申阿里数字经济体未来十年的三大战略，即全球化、内需、大数据和云计算，意在突破原有的“一亩三分地”，纳入更丰富的生态主体。京东这边，实体经济相关投入总额不断上升，近三年累积超过营收比重的88%。总裁徐雷在年底表示，将以全渠道战略帮助京东开辟第二条增长曲线。在近二十年的岁月里，从电商起家的阿里和京东，享受过时代红利，也经历过电商业务的高度竞争，到如今又努力摆脱“电商依赖型”增长模式……两家企业总是有着相似而又不同的选择。更耐人寻味的是，根据两家企业年财报数据，阿里巴巴活跃用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的营业收入却反过来甩掉阿里巴巴多亿（见图1），如何理解这些有趣的“反差”？亚马逊的创始人贝佐斯所推崇的“飞轮效应”发展策略，为揭秘阿里巴巴和京东的底层商业逻辑提供了一个参照工具。从长期主义的视角来看，企业往往基于自身的精准定位，建立具备底层优势的商业模式，此后主动或被动发生的商业扩张，又反过来强化底层优势，实现企业“飞轮”的循环“跃迁”。图2总结了迄今为止阿里巴巴和京东各自“增长飞轮”演变的主要阶段。市场“启动”：“长尾”电商大战“标品”电商年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项挑战：随着互联网电商巨头eBay在年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。为此，阿里巴巴于年成立“淘宝网”，与eBay上演了一场世纪初的电商大战。马云提出：“eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易市场。”也正是这个目标，奠定了阿里巴巴其后近20年的商业扩张底层逻辑——信息中介的角色。年淘宝网全年成交额突破80亿元，超越沃尔玛中国，在交易规模和商品数量上还超过了日本雅虎。更为重要的是，基于中国的制造业优势和市场规模优势，淘宝网成功建立起了“长尾商品”交易平台。淘宝网及C2C模式的成功，帮助阿里巴巴点燃了“增长飞轮”的引擎，标志着阿里巴巴在电商市场上首次培育出广阔的用户基础。在阿里巴巴占据电商的半壁江山之时，另一边的“京东多媒体”在中关村混的风生水起。一场意外的“非典”疫情，让京东被迫“触网”：刘强东带着团队开着车、甚至骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。随着“非典”的结束，京东多媒体也积攒了“质优、价低、送货快”的好口碑，同时，刘强东果断宣布关闭线下门店，全面进军电子商务。刘强东认为，只解决信息问题，无法推动电商持续发展，因为有太多商品的信息无法通过中介去把控。于是，他选择将京东多媒体实体店铺迁移到网上去，仍然由京东掌控商品进销全过程——这也是后来另一种广受欢迎的B2C电商模式。年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，全年的销售额达到了3.6亿。自此，京东也跻身中国B2C电商领域的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书业务的当当网和卓越网。如此来看，电商市场毫无疑问是阿里巴巴和京东共同的“启动”板块，也是增长飞轮引擎的核心环节，但对于如何启动，二者有不同的选择：阿里巴巴实质上是一个商品市场的“构建者”，淘宝平台本身不保有货物产权，采用抽佣和服务费方式实现盈利（见图3）。这种模式的特点在于，平台的参与者群体越大，交易费用就越低，进而能推动规模实现更快增长。因此，到年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易总额就突破了亿，注册用户超过万——所以，阿里巴巴的启动逻辑就是典型的流量思维，信息越充分，平台的生命力越强，参与者更多，如此形成第一层次的飞轮运转（见图4）。京东平台本质上就是商品中介，从进销差价中获利。作为商品中介，京东就要比淘宝多
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