作者：袁健
线上平台会逐渐取代经销商？我认为这是个伪命题，经销商群体存在，肯定是有其价值的。
线上平台和网络营销不会对经销商产生多大的冲击，但有一点毋庸置疑，经销商群体会加速洗牌，出现强者通吃的现象。
经销商群体发展到现在，面临的竞争越发激烈，在这个过程中也会遇到不少阻力：商品管理混乱，仓储货损严重；市场存量下滑，交易成本攀升；岗位绩效不明，人力成本增加；电商冲击严重，毫无还手之力。
尤其在移动互联网时代，要克服这些痛点，最好的办法就是转型升级数字化。打败经销商的，替代经销商的，从来不是那些互联网公司，也不是各种各样的模式，而是更高的效率！更低的成本！更好的服务！
数字化转型升级的本质是降本增效，经营的核心理念永远是“开源节流”！为什么这么说？不妨来看一组数据：
通过数据，不难看出，开源节流哪怕只有1%，也会带来巨大的利润增量。开源节流具体该如何去做？
-01-
“价值”客户才是有效的客户！
传统的经销观念是，客户数量越多越好，而我不这么认为，客户数量不在多而在于价值。
举个例子，一个做日化的客户，做得很大，主营商超渠道，商超一般采用账期结算，某个商超已经出现拖欠账款的情况，作为老板他还抱有侥幸的心理，继续合作，但最后商超卷款跑路了，万的应收账款要不回来。
这样的客户在经营生意中都会遇到，我们会希望这样的客户越多越好吗？当然不会，所以需要去认真分析每一个客户是不是价值客户，是否值得去合作。
1.拓展新客户
过去，传统渠道的拓客基本上是扫街，这种方法不仅效率低，产出率低，而且极容易出现管理盲点。经销商并不清楚经营区域增加多少新客户，管理就会出现盲点，资源配置不及时，不到位。
现在，数字化工具的出现，在高效获客的同时，也能及时跟进管理。以海软云为例，通过和高德地图合作，录入了万家终端门店信息。
业务员通过手机选定某区域，根据公司经营的业务业态，比如做粮油的，目标客户是饭店和社区店，直接选定客户类型，系统就会将区域范围内的目标客户自动显示出来。
通过这样的场景打造，业务员拓客变得很简单，效率和产出也会大大增加。
其次，经销商也能通过手机，实时了解到区域潜在新客数量，通过数据给业务员安排任务，制定销售目标和奖励。
2.客户管理
有了新的客户资源，面临一个新的问题，客户如何去管理。如今业务员大多都是90后，他们喜欢个性和自由，很难管，甚至一不开心就辞职不干。
新人接手后，对客户情况不了解，就会出现货款纠纷，客户关系维护不到位等问题。最终形成恶性循环，经销商更被动。
因此，经销商一定要将客户资源当成资产进行管理，要把所有的客户信息录入系统，包括交易信息数据。无论任何人离职，数据都会沉淀下来，即使有新人交接，很快就能把业务转移过去。
3.客户分析
业务员的精力是有限的，一个人每天最多拜访30家客户，超过30家，效果就不明显。
这个时候，经销商有两个选择，一是增加销售人员，把所有的客户都能服务到，成本会很高，产出比也无法估量；二是在现有人员的基础上，分析到底哪些是有价值的客户，哪些是没有价值需要淘汰的客户。
相信大多数经销商会倾向第二种方式，选择价值客户去维护和服务。这个可以从五个维度去分析是否是价值客户：
第一，产品维度，分析客户销售数据，在客户门店哪些产品卖得好，即主打产品。主打产品和公司经营方向吻合，肯定值得经销商投资源极力去做。
第二，效益维度，从历史数据和同期数据分析，客户到底挣不挣钱。这个数据不是简单地销售减去成本，而是要把客户中间有没有退货、折让、赠品，还有经销商给了多少费用支持，费用中厂家支持比例，通通纳入分析范围，最后得出客户的净利润。通过对应的数值，经销商去做相应的决策。
第三，效率维度，通过客户的下单周期，做维护和服务。比如客户两周下单一次，业务员可以进行周访，去挖掘客户潜在下单的机会。
第四，账款维度，对客户的应收账款分类处理，现款和账期。如果是账期，每单设定预期付款时间，业务员可以及时跟进。
第五，费用维度，对比同类型客户，分析费用投入比。有些客户销量大，但是投入的费用也大，比同类型客户投入的费用还高，这种客户就需要去判断是否是有效客户。而且不仅是经销商投的费用，厂家投的费用也要考虑进来，算出经销商净投费用，才有价值。
-02-
高效赚钱的关键：毛利分析！
经销商做生意，本质上是为了高效赚钱，既然要赚钱，就离不开利润分析。作为老板，经销商每天都会看很多报表，大量的数据信息会让人烦躁，其实经销商只需要
转载请注明：http://www.wangluoyingxiaoa.com/yxsd/13210.html
